Information gehört insbesondere für Unternehmen mit innovativen Produkten zu den Unternehmenswerten, deren unerlaubte Einsichtnahme oder Manipulation über die Zukunft eines Unternehmens entscheiden kann. Der Standard ISO/IEC 27001:2005 - Anforderungen an ein Informationssicherheitsmanagementsystem - spezifiziert, wie Sie die Vertraulichkeit, Integrität aber auch Verfügbarkeit geschäftskritischer Information sicher und dauerhaft wahren können.

Supply Chain Finance hat ein hohes Potenzial zur Steigerung des Shareholder Value. Es integriert Supply Chain- und Finanzmanagement und ermöglicht eine Bewertung des Beitrages des Supply Chain Managements zum Unternehmenswert.

Der Dialog zwischen Unternehmen und Aktionären bzw. Investoren läuft nach den Regeln der sogenannten Corporate Governance. Diese Kommunikation bestimmt das Bild eines Unternehmens in der Öffentlichkeit und ist auch die Basis, auf der sich der Aktienkurs entwickelt. Im Corporate Governance Game wurde dieser Dialog simuliert.

Nachhaltige Anlagen haben in den letzten Jahren starken Zuwachs erhalten, nicht zu letzt auch seit dem Beginn der sogenannten Finanzkrise. Es haben sich unterschiedliche Konzepte und Geschäftsmodelle von Banken und Vermögensverwaltern in diesem Bereich entwickelt.

In Krisenzeiten steigt der Bedarf nach Kontrolle - selbstverständlich haben viele Unternehmen ein Riskmanagement-System etabliert.

Jede Unternehmung, die sich einer ordentlichen Revision unterziehen muss, hat neu den jährlich wiederkehrenden Nachweis zu erbringen, dass sie über ein dokumentiertes internes Kontrollsystem (IKS) verfügt. Die gesetzlichen Anforderungen sind bewusst tief gehalten. Entscheidend ist jedoch, welchen Mehrwert die Unternehmung aus ihrem IKS zieht – in vielen Fällen braucht es dafür nämlich gar nicht viel.

In einem durchschnittlichen Industrie- oder Dienstleistungsunternehmen sind rund 30% des Umsatzes im Working Capital gebunden. Working Capital Management hat das Ziel, diese Kapitalbindung zu verringern und die Bestandteile des Working Capital (Debitoren, Bestände, Kreditoren) gezielt zu steuern.

Am 120minutenFINANZEN Anlass zeigte Dr. Hostettler anhand von vier zentralen Punkten die Erfolgsfaktoren nachhaltiger finanzieller Führung auf. Praxisbeispiele und konkrete Berechnungen demonstrieren, wie die Unternehmensleitung durch pragmatische und transparente Erfolgsbeteiligungsmodelle die Interessen von Management, Verwaltungsrat, Investoren und Mitarbeitern aufeinander abstimmen kann.

Wirtschaftskriminalität ist ein weit verbreitetes Problem und teilweise noch heute ein Tabuthema. Der entstandene Schaden in der Schweiz, welcher der Wirtschaft durch deliktische Handlungen entsteht, wird gemäss dem Bericht der inneren Sicherheit der Schweiz aus dem Jahr 2003 auf mehr als 8 Mrd. Franken geschätzt. Unternehmen sind aufgefordert entsprechende Massnahmen zu ergreifen, doch oftmals ist nicht bekannt, an welchen Hebeln anzusetzen ist.

Immer mehr Personen UND Firmen in der Schweiz verschulden sich und bringen Unternehmen in Schwierigkeiten, die sich mit teilweise neuen Verschuldungsmustern konfrontiert sehen. Neueste Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen noch viele Möglichkeiten ungenutzt lassen, wenn es um den Umgang mit Forderungen geht.

Führungskräfte und Unternehmensleitungen wünschen sich ein Führungssystem, das mehr Flexibilität, mehr Kundenorientierung und höhere Reaktionsgeschwindigkeit erlaubt. Vor einigen Jahren ist der Managementansatz BEYOND BUDGETING angetreten, um diese Wünsche einzulösen.

Viele Unternehmen befassen sich kaum oder wenig mit Riskmanagment. Warum ist das so?

Jede Firma braucht ein Minimum an Innovationspotential, um auf Veränderungen der Märkte oder der Technologien zu reagieren.

In Diskussionen mit Unternehmen wird häufig schnell klar, dass Banken als notwendiges Übel und nicht als Partner betrachtet werden.

Das Management erwartet vom Accounting Informationen zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten. Die erfolgreiche Veredelung finanzieller Daten zu brauchbaren Entscheidungsgrundlagen ist allerdings alles andere als einfach...

Value Based Management begann 1986 mit Alfred Rappaport und kam mit EVA basierten Bonusplänen in den 90er Jahren in eine zweite Phase.